Phạm vi: Công ty PE nặng về kế toán, có tài sản hữu hình.
Fact: Các quỹ tư nhân lớn, cá mập lớn và tập đoàn tư nhân lớn ở Đông Bắc Á vẫn có niềm tin mạnh mẽ vào các công ty tạo ra dòng tiền và thực tế các công ty truyền thống chiếm tỷ trọng rất lớn trong danh mục đầu tư của họ. (>90%)
Vì đơn giản nó vẫn sẽ luôn tồn tại, cho dù công nghệ có phát triển và thay đổi hình thái vận hành của chúng: FnB, Y tế, Giáo dục hay tài chính…
Nếu founder đạt cột mốc này, có nghĩa là:
1. Đã trải qua đủ nỗi đau ở vị trí điều hành và tự điều chỉnh bản thân và phong cách quản lý, lãnh đạo và ứng xử của mình với thế giới xung quanh.
2. Dữ liệu thị trường đủ nhiều để có thể nói tôi là … ai (who you are) khi đàm phán với các bên liên quan; so với ý tưởng mới nhú chưa kiểm chứng và đã trải qua quá trình xúc tiến thực thi để hiện thực hoá cũng như thúc đẩy quá trình hiểu biết ngành của mình … đủ nhiều và đủ chuyên sâu.
Thường không dưới 8 – 10 năm.
3. Nỗ lực đủ nhiều và phân biệt được nỗ lực nào chuyển được thành giá trị và nỗ lực nào mặc dù nỗ lực nhưng chúng … chẳng có giá trị gì đáng kể.
4. Giải dữ liệu kế toán tài chính đủ xu hướng để phân tích và xác định lại mô hình KD có đủ khả năng để build – to – sell hay không?
Giai đoạn 0-1 chỉ có 2 mục tiêu duy nhất là Cashflow (dòng tiền để tồn tại) và tìm bằng chứng để kiểm nghiệm sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm (NPS).
Còn lại đều là thứ thừa thải.
Cấu trúc vốn và chia cổ đông ở giai đoạn 0-1 có quan trọng? Rất quan trọng nhưng chiếm giá trị ngắn hạn khoản 30% và giá trị dài hạn là: 70%.
5. Tỷ lệ từ vòng doanh thu này để thoái vốn cho các NDT chuyên nghiệp cao hơn rất nhiều so với vòng ý tưởng hoặc tiền hạt giống (pre – seed).
Nhất là lãi suất giờ đắt, nghĩa là COGS (Giá vốn) của các quỹ tăng; điều đó đồng nghĩa rằng tiền … rủi ro hơn và thesis thành công của quỹ cần được IC (Hội đồng đầu tư) tác động, tuân thủ và kỉ luật hơn.
Nói tóm ngắn gọn lại: Chưa có gì mà đi tìm NDT thì chắc chắn chỉ gặp NDT nghiệp dư muốn trải nghiệm; và hứa hẹn có khả năng đổ vỡ 01 mối quan hệ trong tương lai vì mismatch kỳ vọng giữa founder và investor nhiều hơn là một ‘promising future’.
Cũng không cần tin tui ở đoạn này nha! Cứ trải nghiệm thôi ^^
6. Đội ngũ dưới founders đã ổn định phần lớn cần ít nhất 5 – 8 năm để có 1 đội ngũ trung thành và ráp ăn rơ hợp với nhau về văn hoá giữa chuyên môn (lợi thế cạnh tranh) và tiền tuyến (khả năng thương mại hoá và tạo dòng tiền); và để sở hữu đội ngũ đó founder đòi hỏi phải trải qua rất nhiều sự đụng chạm về năng lượng và sự công nhận và từ đó, chúng chuyển hoá thành sự chấp nhận và phù hợp để tất cả thành viên … phối hợp với nhau trong DN.
NDT hỏi 1 câu rất cơ bản: Chính các anh chị còn chưa tin nhau thì sao tôi tin các anh chị được ^^
7. Khách hàng nhận diện sự có mặt của thương hiệu và các dòng SP ở ngưỡng có thể chấp nhận, thể hiện sự yêu ghét, phản hồi tích cực hay tiêu cực và từ đó, quyết định có quay trở lại với DN hay không?
Đồng thời founder cũng cảm nhận được độ lớn thị trường thông qua khách hàng và lý do họ chọn hoặc không chọn mình. Đi qua đủ nhiều thì sẽ hình thành sense cảm nhận về độ lớn, từ đó phát sinh ra tầm nhìn của business.
Có phải mình chỉ đang cạnh tranh … về giá và không sở hữu rào cản chống-cạnh-tranh … nào cụ thể?
8. Mô hình KD thường đã có bằng chứng và data dữ liệu để chứng minh mình có thể … tồn tại và có thể … sẽ thành công, chỉ cần chỉnh sửa/cấu trúc cho chuẩn trước khi rót tiền và gọi vốn mời gọi nguồn lực bên ngoài tham gia.
9. Đủ lớn để cảm nhận được rủi ro từ trách nhiệm với chính quyền, thuế và các trách nhiệm khác để hình dung sự thách thức của năng lực lãnh đạo khi ngồi ở ghế founder/CEO.
Nhỏ quá thì vẫn đang đấu tranh giữa chức năng kiểu kiểu…
– Product hay marketing cái nào quan trọng.
– Giận dỗi hỉ, nộ, ái ổ mà ai cũng phải trải qua.
– Hiểu bản thân mình là ai trước khi quyết định sẽ hợp tác với ai.
… Này đa phần là EQ và khẳng định bản thân hơn là dành thời gian cho BUSINESS.
10. Hiểu biết và mất tiền đủ nhiều để biết nguyên liệu điều hành nào (sự kiện, cơ hội, rủi ro, thách thức, học hỏi cái mới …) tới với mình là … đục, cái nào là … trong và biết chọn đối tác nào là phù hợp với con đường mà mình lựa chọn trong tương lai.
Con số không chỉ là con số.
Chúng phản ánh sự trưởng thành đáng kể của founder và đội ngũ của mình để có thể giúp người khác chìa tay ra và giúp chúng ta trong những chặng đường mới thách thức hơn về năng lực quản trị, quản lý.
Cũng như xây dựng ngôi nhà vận hành doanh nghiệp, dịch chuyển từ giai đoạn khởi nghiệp và bắt đầu một hành trình mới, vận hành ngôi nhà chuyên nghiệp … với phòng tài chính, kế toán làm chủ đạo.
Hình đính kèm: Năng lực nào thì phù hợp giai đoạn đó.
Đừng lấy năng lực Corporate múa máy khởi nghiệp và cũng đừng dùng kỹ năng đa-nhiệm để vận hành một công ty tiền-quy-mô-tài-sản-bắt-đầu-lớn à … nhen.
[Khoá học] Hãy trở thành team founder có track record với 300+ NDT tổ chức của Equitix & Partner., tại đây.
Phung Le Lam Hai – Founder of Equitix Investing