Chú thích:
Fact = có nguồn công khai, kiểm chứng được (báo chí, số liệu công ty công bố…)
Estimate = mô hình minh họa cá nhân.
My view = quan điểm/diễn giải cá nhân.
Anh chị em lại hỏi mình về case này: “Anh ơi Cali đóng phòng tập rồi, chắc sắp đuối rồi phải không anh?”
Sau đây là lý do vì sao mình nghĩ ngược lại. Và tại sao câu chuyện thật sự không nằm ở “Cali đuối” mà nằm ở việc cả một ngành đang buộc phải đổi mô hình:
1. California FItness & Yoga hiện tại vẫn là số 1 thị trường:
California hiện có khoảng 30-34 club sau khi đóng 4 cơ sở (AMU, GVC ở TP.HCM; PCH, CPT ở Hà Nội).
Fact: Cali vẫn là chuỗi gym có số lượng địa điểm lớn nhất Việt Nam, phủ 7 tỉnh/thành. Đối thủ gần nhất về số lượng – Waystation – có 32 cơ sở tại TP.HCM.
WayStation: Mô hình hoàn toàn khác (24/7, ~300k/tháng, gần như không PT/CS) – Theo mô tả công khai của Waystation).
So sánh trực tiếp hai cái này giống như so sánh khách sạn 5 sao với hostel vì khác phân khúc.
2. Đóng cửa không phải dấu hiệu duy nhất cần nhìn. Lý do đóng mới là thứ đáng học.
Fact: Người trong ngành sẽ để ý, cả 4 cơ sở đóng đều gắn với thời điểm hợp đồng thuê hết hạn, không phải đóng đồng loạt bất ngờ giữa hạn thuê như kiểu một doanh nghiệp cạn tiền.
My View: Phát ngôn từ Dane Fort – Đồng sáng lập kiêm Đồng Chủ tịch California Wellness Group khá rõ ràng, đóng cửa “song song với quá trình rà soát thời hạn hợp đồng thuê, đánh giá lại hiệu quả đầu tư… tái cấu trúc có chọn lọc”
Đây là ngôn ngữ của một công ty đang tối ưu danh mục đầu tư, không phải ngôn ngữ của một công ty đang rút lui.
Fact: Cái đáng chú ý hơn nằm ở khoản nợ BHXH quá hạn 6 tháng, khoảng 6,5 tỷ đồng liên quan 550 lao động (số liệu từ danh sách nợ BHXH công khai). Đây mới là tín hiệu tài chính, nhưng nó cũng chỉ nói lên một điều: dòng tiền đang căng, không nói lên rằng mô hình đã hỏng.
Fact: Quay về quá khứ, Cali đã từng là “startup được acqui-hire”. 2008, Randy Dobson mở club đầu tiên tại Hưng Vương, Q5 với khoảng 5 triệu USD, đúng lúc khủng hoảng tài chính toàn cầu (theo Forbes Asia).
18 tháng sau, ông mua lại cổ phần hai đối tác sáng lập để trở thành chủ sở hữu duy nhất. Rồi tới 2019, cả hệ thống được sáp nhập vào FLG (Fitness & Lifestyle Group, Úc), tập đoàn fitness lớn thứ 3 thế giới, sở hữu luôn Fitness First, Goodlife, Jetts, Barry’s Bootcamp, Hypoxi…
Fact: Nghĩa là từ 2019, California không còn là một “doanh nghiệp Việt Nam đơn lẻ đi vay/đi gọi vốn”, mà là một business unit trong danh mục toàn cầu của FLG.
My view: Quyết định đóng 4 club, hay mở mô hình mới, rất có thể không chỉ đến từ P&L Việt Nam, mà đến từ capital allocation ở cấp tập đoàn, nơi FLG so sánh tỉ suất đầu tư hiệu quả của Việt Nam với hiệu quả của các thị trường khác trong danh mục (Úc, Anh, Bắc Mỹ).
3. “Bán trước, dùng sau”: Cơ chế tài chính từng là vũ khí, giờ là con dao hai lưỡi.
Cơ chế này tạo ra negative working capital cực mạnh: tiền về ngay, dịch vụ giao dần.
My View: Đây là lý do tại sao trong nhiều năm, một chuỗi gym trông “khỏe” trên dòng tiền dù chưa chắc unit economics (phân tích kinh tế của 1 đơn vị kinh doanh) đã tốt.
Nhưng cơ chế này có một điểm mù: khi tăng trưởng chậm lại, khoản “nghĩa vụ dịch vụ tương lai” (deferred revenue) không biến mất, nó dồn lại. Không có dòng bán mới để “tài trợ chéo” cho nghĩa vụ cũ, doanh nghiệp phải tự chứng minh bằng chính năng lực vận hành hiện tại.
Đây chính là lúc mô hình prepaid từ lợi thế biến thành áp lực, điều này tương tự với ngành giáo dục, như tôi cũng đang là thành viên HDQT của 01 công ty education trong ngành.
Không phải ngẫu nhiên mà nhiều chuỗi cùng ngành sụp đổ đúng vào lúc khách hàng ôm thẻ dài hạn không rút được tiền.
4. Chi phí mặt bằng, biến số ít ai tính, nhưng đang âm thầm ăn hết biên lợi nhuận.
Fact: Theo CBRE, giá thuê mặt bằng bán lẻ khu vực ngoài trung tâm TP.HCM đã tăng từ khoảng 46 USD/m²/tháng (2022) lên 53,7 USD/m²/tháng (Q3/2025), và dự báo tiếp tục tăng 3-6%/năm trong 2026 do khan hiếm nguồn cung.
Với một club 3.000-6.000m2 (ước tính), đây không phải là con số nhỏ
Vấn đề không chỉ là rent tăng, mà là mega-gym gần như không thể co giãn diện tích theo doanh thu. Một club nhỏ hơn không tự động rẻ hơn theo tỷ lệ vì vẫn cần hồ bơi, sauna, phòng chức năng để giữ định vị premium…
Đây là lý do rent/revenue của mô hình mega-gym cao cấp rơi vào khoảng 40-45%, cao hơn hẳn boutique studio (20-28%) hay mô hình công nghệ tự phục vụ (25-30%).
5. Unit economics dự đoán cho một club:
Base case cho một flagship ~3.000m²:
• Doanh thu ước tính ~ 72 tỷ VND/năm
• OPEX (thuê + nhân sự + marketing + vận hành) ~57.6tỷ (80%)
• EBITDA margin trước khấu hao chỉ khoảng ~20%
• Sau khi trừ khấu hao khoảng 7 năm với CAPEX (Khoảng đầu tư ban đầu 70 tỷ/1 điểm), EBIT có thể rơi vào 6.3% ~ 4.4 tỷ.
• CAPEX payback ước tính trên ~16 năm; còn dài hơn cả thời hạn thuê điển hình 5-10 năm.
Đây là lý do “chuỗi lớn nhất” chưa bao giờ đồng nghĩa với “chuỗi lời nhất.” Số lượng club chỉ nói lên độ phủ, không nói lên sức khỏe tài chính từng đơn vị.
6. Định vị thị trường: Họ đang mắc kẹt ở đâu?
Ở chính giữa – vị trí nguy hiểm nhất trong bất kỳ ngành nào đang tái cấu trúc.
Không đủ rẻ để cạnh tranh trực tiếp với Waystation hay các mô hình 24/7 tự phục vụ (chi phí vận hành thấp hơn 8-10 lần)
Cũng chưa đủ khác biệt để trở thành “longevity/outcome brand” như xu hướng toàn cầu đang đi (AI coaching, phục hồi chức năng, dữ liệu sức khỏe cá nhân hóa).
California đang cầm một tài sản vật lý rất lớn (30+ club, CAPEX khổng lồ, hợp đồng thuê dài hạn) trong lúc thị trường dịch chuyển nhanh hơn tốc độ một mega-gym có thể tái cấu trúc.
Tín hiệu rõ nhất cho thấy chính họ cũng nhận ra điều này: Mô hình thí điểm “California One Life” tại Tây Ninh – tích hợp beauty, vật lý trị liệu, phục hồi chức năng, Hyrox…
Đây không phải dấu hiệu suy yếu. Đây là bằng chứng chính ban lãnh đạo đã tự chẩn đoán đúng bệnh, chỉ là cơ thể (30+ club cũ, hợp đồng thuê dài hạn cũ) chuyển động chậm hơn đầu não chỉ đạo.
Đây không phải câu chuyện riêng của California, này là domino toàn ngành.
Fact: Fit24 đóng toàn bộ hệ thống (10/2024) vì tranh chấp cổ đông + doanh thu không đủ bù chi phí.
Getfit đóng cơ sở cuối cùng (2/2026) vì lý do tương tự.
Elite Fitness, dù gắn với hệ sinh thái Vincom, vẫn rút hoàn toàn khỏi TP.HCM (5/2026).
Cùng lúc, ở Mỹ, Blink Fitness dừng cuộc chơi; ở Singapore, chuỗi Ritual đóng cả 4 chi nhánh.
Một hiện tượng đơn lẻ không thể xảy ra đồng thời ở nhiều công ty, nhiều quốc gia như vậy. Đây là bằng chứng mạnh cho việc đây là vấn đề cấu trúc của một archetype (mega-gym cao cấp, prepaid, sales-driven), không phải vấn đề quản trị của riêng một CEO.
7. Lợi thế cạnh tranh, còn lại gì?
Thiết kế club – copy được.
Máy móc thiết bị – mua được.
PT – đào tạo được.
Nhưng quan hệ với FLG để có quyền tiếp cận vốn, quy trình vận hành và chuẩn quốc tế: khó bắt chước.
Database khách hàng tích lũy gần 20 năm này đang bị đặt sai chỗ trong một cấu trúc tài sản đã cũ.
CAPEX quá cao ăn mòn lợi nhuận.
8. Founders học được gì từ câu chuyện California?
– Một mô hình có thể đúng 15+ năm trước và sai 10 năm tiếp theo. Không có mô hình đúng vĩnh viễn, kể cả khi bạn là số 1 thị trường.
– Cash flow đẹp (nhờ prepaid – trả trước) không đồng nghĩa economics tốt. Đây là bẫy dễ khiến cả founder lẫn nhà đầu tư chủ quan trong nhiều năm liền.
– Tăng trưởng nhanh (hypergrowth) không đồng nghĩa hiệu quả hoàn vốn đầu tư cao. Hai chỉ số này hoàn toàn có thể đối nghịch nhau và ít ai kiểm tra kỹ điều này ở giai đoạn đang thắng thế và áp đảo thị trường.
– Tài sản (30+ club, mặt bằng đẹp, CAPEX khủng) không tự động là lợi thế. Khi hoàn cảnh đổi thay, chính tài sản đó có thể trở thành thứ khiến founder không xoay sở kịp.
– Đóng cửa một phần hệ thống có thể là dấu hiệu quản trị trưởng thành, miễn là đi kèm chiến lược tái định hình rõ ràng, đây không phải dấu hiệu ‘yếu đi’ được mặc định.
– Đối thủ nguy hiểm nhất thường không cạnh tranh cùng phân khúc giá mà thay đổi hẳn cấu trúc chi phí cuộc chơi (Waystation không thắng vì “tập tốt hơn,” mà vì bảng cân đối kế toán nhẹ hơn nhiều).
– Khi nghi ngờ mô hình của chính mình đã lỗi thời, phản xạ đúng không phải “bán hàng quyết liệt hơn”, mà là thiết kế lại đơn vị kinh tế cơ bản trước khi tiếp tục mở rộng.
Điều cuối cùng mình muốn trả lời câu hỏi đầu bài.
“Vậy, Cali có đang đi xuống không?”
Câu hỏi đúng hơn nên là: Một doanh nghiệp có tài sản vật lý khổng lồ, dòng tiền từng dựa vào prepaid trong nhiều năm, đang ở giữa một ngành dịch chuyển từ “bán chỗ tập” sang “bán kết quả”, thì tốc độ tái cấu trúc của họ có theo kịp tốc độ thị trường đang đổi hay không? Mới là điều cần quan tâm.
Câu trả lời hiện tại: Có vẻ đang cố gắng, thông qua “California One Life.” Nhưng tái cấu trúc một hệ thống 30+ club, hàng trăm hợp đồng thuê, hàng chục nghìn hội viên đang cầm thẻ trả trước, không phải việc làm trong một vài quý, thậm chí một vài năm.
Tài sản lớn không tạo ra lợi thế. Tài sản được tái cấu trúc đúng lúc mới tạo ra lợi thế.
Và đó cũng là bài học lớn nhất, không chỉ cho ngành fitness, mà cho bất kỳ mô hình multi-site/asset-heavy nào đang tưởng rằng quy mô hiện tại chính là sự an toàn của chính mình.
Disclaimer: Thông tin mang quan điểm cá nhân và phân tích dựa trên các thông tin/số liệu được công bố công khai, một số con số là ước tính minh họa, không phải khuyến nghị đầu tư, không đại diện quan điểm chính thức của California Fitness & Yoga, FLG hay bất kỳ bên nào được đề cập.
#equitix#phunglelamhai#lucas#CaliforniaFitness#FLG#Waystation#PlanetFitness#Fitness#UnitEconomics#Founder
Ẩn bớt