Như đã chia sẻ, trong các post của Hải thông điệp chính là để trở thành một công ty lớn, chúng ta phải thay đổi góc nhìn.
Tiêu chuẩn toàn cầu nghe có vẻ ghê gớm, nhưng không có gì quá cao siêu & ghê gớm hết, nó không nằm ở công nghệ, chưa phải ở chính sách cởi mở và hội nhập hoá.
Tiêu chuẩn toàn cầu đó là ‘keep money in your pocket better than how much money you earn’.
Giữ tiền quan trọng hơn kiếm tiền, đỡ lãng phí nguồn lực XH.
Nói vậy không có nghĩa là sales, marketing không quan trọng, nhưng nếu sales & marketing là phễu hút tiền vào, nhưng chúng ta thực sự (a) không biết điều gì sẽ khiến ta mất tiền (b) tiền của mình đang nằm ở đâu và (c) đội ngũ của chúng ta có đang giữ được tiền thật hay không?
Thì những nỗ lực của sales, marketing, RnD sẽ vô nghĩa; và chúng ta chỉ thấy điều vô nghĩa khi rơi vào khủng hoảng kinh tế, khi khó khăn, khi không … có tiền để trích lập dự phòng do tiêu pha quá tay lúc dopamine lên não những lúc kiếm được tiền, kiếm tiền sướng chứ, nhưng chúng ta cũng tiêu pha tỉ lệ thuận với sự sung sướng đó.
Trong thời kì kinh tế phát triển, tiền mặt dồi dào trong xã hội, tâm lí con người thoải mái trong tiêu dùng và chi tiêu, chính phủ mở van lãi suất cho dòng tiền ồ ạt chảy vào thị trường tài chính, chứng khoán, BDS, sản xuất KD, ta chả cần học quá nhiều nhưng chịu khó đi bán hàng thì nhờ bản năng ta cũng vẫn có số.
Nhưng cho dù, ta có kĩ năng và kinh nghiệm đầy mình, việc chúng ta đi bán hàng trong thời điểm hiện tại mà ra được doanh số cao như kì vọng, đòi hỏi phải nhiều nỗ lực và cắn vào chi phí (%) lợi nhuận hơn so với thông thường.
Trong thời kì kinh tế đang có trend line (đường biểu đồ) chỉ báo đi lên, làm gì cũng dễ dàng và thuận lợi, may mắn tới nhiều, nỗ lực chăm chỉ là có tiền xài.
Nhưng trong thời kì trend line đi xuống, đi ngang hoặc nằm im, nếu ta không có kế hoạch giữ tiền và phòng vệ, rất khó để có thể trả lời cho câu hỏi, tiền đâu để em tồn tại qua mùa này đây hở anh?
Okie, phần 2 nói về hậu cần, mà phần đầu tiên là HR – con người vốn rất rất phức tạp, chi phí nhiều nhất và đau não nhất cũng chính là ở đây, gây biết bao nhiêu bệnh về tinh thần cho lãnh đạo (founders).
Không giống các phòng ban khác dễ dàng lượng hoá về chi phí, HR có rất nhiều chi phí mà founders không nhìn thấy được bằng mắt, chúng không phản ánh ngắn hạn, nhưng nó nằm đâu đó âm ỉ chờ trực trào tuôn ra trong trung hạn.
Con người mà, họ đâu có thẳng thắn nói cho ông bà chủ biết mình đang nghĩ gì đâu, phớ hông?
1. Thay vì HR tìm chọn người phù hợp với khung lương, bậc lương (tối thiểu – trung bình – tối đa), khi ta không cảm nhận được mô tả CV ứng với thang/bậc lương/khung lương nào, thì ta sẽ mất người do:
(a) tuyển người năng lực quá cao so với qui mô
(b) tuyển người không đáp ứng được CV phải đào tạo rất nhiều thời gian gây tăng chi phí cơ hội.
(c) tình cảm với những người không đủ năng lực nhưng chưa chịu phát triển.
2. Trả quá khung lương gây rủi ro về sự trung thành vì họ cũng vì mức lương khác cao hơn mà ra đi.
3. Trả dưới mức lương tiết kiệm được vài đồng chi phí nhưng nhân sự giấu đi 5 phần năng lực đỡ phải cống hiến cho công ty khi công ty không ghi nhận mình.
Trong bối cảnh cả nhà tuyển dụng và nhân viên đều chưa đánh giá được chính mình thì thông thường nỗi đau của 2 bên rơi vào trường hợp cưới nhau nhưng kì vọng về nhau là chưa phù hợp.
Chi phí cho 3 dòng trên: Chi phí cơ hội, chi phí tuyển dụng sai người tuyển lại, chi phí đào tạo hội nhập, chi phí lương phải trả cho 3 – 6 tháng không phù hợp, chi phí ảnh hưởng công ty sau khi bạn này ra đi, chi phí khác ảnh hưởng tới các phòng ban khác khi CV của cá nhân này tạo ra trong quá trình tương tác, chi phí cố định tăng lên làm thay đổi điểm hoà vốn thông thường.
4. Công ty không làm thương hiệu tuyển dụng, trong dài hạn, chi phí tuyển dụng luôn luôn cao vì thời gian để tìm hiểu về công ty khá dài và cả 2 bên sẽ phải tìm hiểu nhau lại từ đầu khi bắt đầu matching khi ứng tuyển & phỏng vấn.
Chi phí này rất cao: Chi phí head hunt, chi phí trả cho bên thứ 3, chi phí quảng cáo tuyển dụng, chi phí phải truyền thông nội bộ về công ty và môi trường, chi phí referral thấp do không có liên tưởng gì đặc biệt về môi trường sắp cống hiến.
5. Công ty chưa xây được văn hoá DN, tức khi tui phỏng vấn ae nhân viên (80% mẫu công ty) mô tả ngắn gọn 3 từ khoá về tính cách & phong cách của sếp, thường các bạn trả lời không thống nhất.
90% trên 40 công ty Lucas vào phỏng vấn mẫu nhân sự đều nhận được các câu trả lời khác nhau khi cảm nhận về BOSS.
Vậy nghĩa là công ty chưa xây được văn hoá, chi phí ở đây chính là turn over rate = tỉ lệ nghỉ việc cao và gắn kết thấp.
6. Thay vì vẽ chân dung và làm rõ rất kĩ yêu cầu tuyển dụng:
– Thang bậc lương/khung lương
– Tính chất CV vị trí
– Mô tả CV.
– Năng lực tương ứng để hoàn thành.
– Đo lường hiệu quả CV/cách báo cáo CV
– Tiêu chí CV trong 2 tháng thử việc
– Quản lí trực tiếp cùng phỏng vấn cùng
Thì khả năng vẽ chân dung của đội HR rất yếu, dẫn tới công ty không tìm được ứng viên phù hợp với (lãnh đạo, văn hoá, quản lí trực tiếp).
Bạn không tuyển người cho bạn, mà bạn phải cảm nhận được người phù hợp với phong cách quản lí của sếp và line manager.
Thông thường ta chọn người vì sếp, nhưng người được sếp chọn chưa chắc phù hợp với line manager.
Chi phí: Nghỉ việc, mất công đào tạo, hội nhập.
7. Thay vì chúng ta có rất nhiều nội dung chọn lọc tuỳ biến hoá cho từng đối tượng
Chi phí đào tạo là một trong những chi phí lớn nhất trong ngân sách phòng HR nếu chúng ta không có người có khả năng diễn đạt và đủ trải nghiệm để tập trung vào những nội dung đào tạo có thể ứng dụng được ngay phù hợp với bối cảnh DN.
Mỗi cấp bậc có mối quan tâm về nội dung mình muốn là khác nhau.
8. Thay vì chúng ta làm rất tốt CV định hướng của nhân sự trong 2 tháng hội nhập
– Định hướng công ty
– Kĩ năng tư duy CV
– Mô tả nội dung thử việc
– Qui trình làm việc
– Biểu mẫu báo cáo
– Cách bạn hiểu để đạt được kì vọng của công ty sau thử việc
Thì chúng ta để họ bơi dẫn tới sự bỡ ngỡ giữa người mới và người cũ, người mới và môi trường mới.
Chi phí: Nghỉ việc, gắn kết thấp, hoà nhập thấp, hiệu quả CV không cao, drama & toxic diễn ra nhiều do không có định hướng ứng xử từ sếp dành cho người mới.
9. Thay vì chúng ta dạy tư duy (mindset), chúng ta dạy kĩ năng (skills) hay chiến thuật (tatics)
Vấn đề là NS sẽ chưa làm khi họ chưa biết chữ Why (tại sao làm)
– Động lực cho CV này
– Kì vọng cho CV này
– Ý nghĩa của CV này
– Các bước triển khai cho CV này
– Người hỗ trợ
Đừng nói tới what, hãy nói tới why & how.
Chi phí: Đa phần là trễ deadline và đào tạo Ns biết 1 thì mất 1/2.
10. Thay vì chúng ta đúc kết lại bí quyết thành công của các phòng ban thành văn bản hoá
Các know – how về hoạt động hiệu quả tại các phòng ban chỉ tập trung tại 1 vài người.
Chi phí: Người này nghỉ, công ty phụ thuộc.
11. Thay vì tổ chức họp ngắn gọn, đi thẳng vào vấn đề và chỉ ra ai nên làm gì và khi nào xong.
Thông thường người chủ trì cuộc họp và cả NS họp đều không biết cuộc họp sẽ diễn ra với nội dung gì, đi trễ hoặc không đọc trước tài liệu.
Chi phí: Chi phí/1 tiếng trả lương của nhiều người đang không hiệu quả ngồi trong 1 cuộc họp kém hiệu quả.
12. Thay vì chúng ta xây lộ trình thăng tiến và tác động cho tất cả mọi người ai đều có mục tiêu riêng phấn đấu
Ta để họ tự bơi trong vô định mà không biết chính mình sẽ là ai trong công ty này trong tương lai.
Chi phí: Khi nhìn cơ hội tốt hơn, họ sẽ đi. (Mùa tết là mùa đi nhiều nè)
13. Thay vì chúng ta đo lường hiệu quả CV và có số liệu hàng tháng/quí để có thể confirm rằng họ đang hiệu quả CV ở đâu.
Hầu như chúng ta không đo lường.
Chi phí: Không đo thì không thể cải tiến, gây lãng phí năng suất lao động.
14. Thăng tiến sai do thiếu người
Nên khi có người giỏi vào không chịu làm lính cho người thua mình, nên sếp lấn cấn.
Này đáng lí ra phải có tiêu chí đánh giá khung lương.
và đo lường được các yêu cầu nào về năng lực để được thăng chức phù hợp.
Có số liệu để chứng minh cho cơ sở vì sao thăng tiến 1 ai đó.
Chi phí phát sinh: Nghỉ việc, gắn kết thấp, không cống hiến hết mình, xung đột giữa các nhân sự.
15. Thay vì khai phóng, chúng ta áp đặt
Về cơ bản, con người rất thích chống đối, bố mẹ họ còn không thay đổi được họ, làm sao ta thay đổi được cá nhân họ.
Ta chỉ có thể chọn lựa người phù hợp với vị trí ta muốn tuyển để khai phóng chính khả năng tiềm năng của họ với 9 loại thông minh khác nhau.
Chi phí: Nghỉ việc, gắn kết thấp.
16. Thay vì phát triển phù hợp với ngách a) chuyên gia hoặc b) quản lí
Ta cất nhắc đại người thân tín làm tốt chuyên môn lên làm quản lí.
Còn người giỏi giải quyết xung đột và gắn kết con người thì ta chưa dành thời gian phát triển họ.
Chi phí: Ta sẽ mất đi 1 người làm chuyên môn tốt và có thêm 1 quản lí tồi.
Số liệu: Để đào tạo ra 1 professional manager, tui chỉ có 5% tức 100 người được 5 người.
17. Thay vì tuyển dụng và định biên quản lí phù hợp.
Công ty có quá nhiều quản lí -> Ít người thực thi.
Công ty có quá nhiều người thực thi -> Thông tin thô sơ trả về cho CEO để quyết định rất lâu.
18. Thay vì tập trung hẳn 100% phúc lợi công ty
Ta bỏ qua những yếu tố vật lí cơ bản để thu hút nhân sự, nhưng lại quá quân tâm những thứ cao siêu.
19. Thay vì truyền thông ngay từ đầu cho NS khi vào công ty vào lương tháng 13 là hiệu quả kinh doanh.
Ta bỏ qua không nói rõ nên cứ Tết đến ta lại thế chấp bán nhà lấy thưởng trả anh em. hic hic
20. Thay vì làm chính sách hoa hồng phù hợp với expense line chi phí công ty.
ta không vẽ được ngân sách nên đa phần càng thưởng mốc DS cao, lợi nhuận công ty càng bé đi.
21. Thay vì sa thải nhân sự nhẹ nhàng đỡ drama
Ta chưa nhìn đại cục mà fighting với nhân sự.
Chi phí: Mất thời gian để tập trung vào các CV lớn hơn cho công ty.
Làm chủ mình nên nhẹ nhàng chia tay để tập trung vào các CV giá trị hơn.
Khi còn phân biệt đúng, sai; chính bản thân ta cũng chỉ ngang hàng với họ.
Nếu không có những việc tổn hại liên quan tới pháp luật, đơn giản hoá xung đột bằng năng lượng yên lành sẽ tạo cảm giác tốt đẹp cho 2 bên.
Mong công ty phát triển, mong các bạn thành công.
22. Thay vì ta tìm và phát triển các quản lí cấp trung ngay từ bây giờ
Qui mô 200 tỉ/1 năm founders mới thấy các bạn ấy:
a) Không dám quyết định
b) Không dám đụng tới tiền
c) Phụ thuộc vào mình
d) Không dám chịu trách nhiệm
Dẫn tới công ty tốc độ tăng trưởng đi ngang nhiều năm mà CEO ngày càng bận hơn, vì CV không được chia cho khung middle managers đủ khả năng cáng đáng.
23. Thay vì có tiêu chỉ đánh giá nhân sự rõ ràng như ở trên, đa phần Year End Party ta chưa có cơ sở nên hay:
a) Vinh danh cho người không cố gắng lắm
b) Người cố thật sự chúng ta bỏ qua, do boss cũng nhiều việc mừ
Sau vinh danh, người không cố tiếp tục không cố.
Người cố thật không thèm cố nữa.
Người cố thật vẫn cố, bản chất là không vì chúng ta … mà cố. 
24. Thay vì quyết đoán sa thải nhân sự không phù hợp
Vì cơ bản con người vốn sống tình cảm, tình nghĩa mà.
Này tuỳ bối cảnh, không có câu trả lời chung, nhưng cơ bản là chúng ta biết chi phí có tăng nhưng thôi trái tim chưa cho phép xuống tay quyết định đau lòng. hic hic
25. Thay vì giữ khoảng cách lãnh đạo phù hợp với từng cấp bậc.
Ta quá nice với người cần nghiêm khắc và quá nghiêm khắc với người cần nice.
26. Thay vì có củ cả rốt và cây gậy
Ta vừa vuốt ve lại vừa nghiêm nghị -> Gây khó hiểu cho nhân sự mà ta lãnh đạo.
Chi phí này rất cao: Ảnh hưởng tới sức khoẻ tinh thần của chúng ta (kì vọng, mong muốn, thất vọng, buồn phiền, lãnh đạm, lạnh lùng, mạnh mẽ, bao dung, vui vẻ, tiến tới, chấp nhận) là các trạng thái cảm xúc mà founders sẽ phải trải qua.
Nói chung, quá trời … chi phí tiềm ẩn.
Còn nhiều nhiều nữa, nhưng bài post quá dài rồi, tới đây để anh em chiêm nghiệm thôi.
#equitix
#phunglelamhai
#Lucas
#Nỗi_Đau_Founder_Phần_hai