Trước khi bắt đầu, chúng ta cần nắm được và hình dung được chân dung của công ty chúng ta được vận hành mà chúng ta làm đúng tầm CV sẽ trông như thế nào, đúng hông?
4 gạch đầu dòng sau, các ngài phải chú ý nè:
– Chân dung công ty đạt mức độ hoàn thiện như thế nào thì Founder được làm đúng tầm CV?
– Các yếu tố nào cần nắm tổng quát (overview) để điều chỉnh và nâng cấp dần cho khớp giữa vị trí hiện tại của chúng ta với chân dung ta muốn hướng đến.
– Các CV cần làm cụ thể để đưa công ty đạt đến mức độ hoàn thiện để chúng ta thật sự lui về làm Chủ tịch hay tầm lãnh đạo thực sự.
– Thách thức nào cho người lead dự án tái cấu trúc quản trị phối hợp cùng với Founder/CEO để đưa một kế hoạch hành động phù hợp với (a) mục tiêu tài chính ngắn hạn hiện tại, (b) các tiêu chuẩn tương lai và (c) thách thức thấu hiểu bối cảnh nội bộ DN đang có để đưa ra các CV phù hợp và vừa sức với doanh nghiệp.
Phỏng vấn chuyên sâu (Indept – Interview): Thấu hiểu vị trí hiện tại của chính công ty được khảo sát, giúp cho các founder cảm nhận rõ thách thức và chi phí chúng ta cần làm khi chuyển hoá thành công ty chuyên nghiệp.
Có 5 phần thông tin cần khảo sát đối với lãnh đạo lead dự án tái cấu trúc và thay đổi công ty sao cho phù hợp với tiêu chuẩn của công ty được vận hành bởi nhiều chủ sở hữu nhưng cũng không khiến công ty cảm thấy xa vời với khả năng về tiền mặt, khả năng thanh toán, thách thức vận hành kinh doanh đang diễn ra hằng ngày hay phải bỏ cuộc giữa chừng vì không thấy hết các thách thức khi chuyển cơ cấu từ công ty khởi nghiệp thành công ty chuyên nghiệp.
Cơ cấu tổ chức và môi trường làm việc
Người đặt câu hỏi phỏng vấn tập trung vào việc hình dung nếu founder chuyển dịch từ công ty khởi nghiệp thành công ty chuyên nghiệp, họ có đang được vận hành bởi những thói quen và cách tổ chức như với một công ty vận hành bởi Hội đồng quản trị nhiều thành viên là chủ sở hữu hay không?
Yếu tố đầu tiên trong mục I này đó là – Văn hoá doanh nghiệp
Các vấn đề:
Một công ty có văn hoá kém gắn kết và founder chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp sẽ khiến cho người thực hiện dự án khó có thể đạt được sự thuận lợi trong công tác tác động triển khai kế hoạch và chiến lược của công ty.
Các quản lý cấp trung và nhân viên có các vấn đề về tinh thần hợp tác, giao tiếp, trao đổi và hỗ trợ nhau trong công việc do văn hoá, quy định về cách hành xử chưa rõ ràng.
Khi các hành vi hành xử không rõ ràng và dễ thực hiện, họ sẽ thực hiện theo cách hiểu của chính bản thân họ và đôi khi các suy nghĩ và cách hành xử này không mang lại sự có lợi cho công ty trong việc giải quyết các vấn đề vận hành, giải quyết vấn đề cho khách hàng, làm chậm quá trình xử lý thông tin, ra quyết định hằng ngày và chúng ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả tài chính.
Các quản lý chưa biết cách phải ứng xử và hành xử như thế nào cho phù hợp để tạo nên sự phối hợp ăn ý ở trong công ty.
Vì các lý do và nhận thức chưa đầy đủ về văn hoá doanh nghiệp, founder & CEO gặp rất nhiều khó khăn trong việc giúp công ty gắn kết với mục tiêu tài chính và thực thi công việc và hành động của năm.
Các sự chống đối ngầm có thể diễn ra với người triển khai dự án tái cấu trúc vì các nỗi đau về các quản lý hoặc chuyên gia cao cấp trước đó tạo ra không được tốt gây ra cảm giác phòng thủ với người mới.
Các thành viên hiện tại chưa có một tư duy cởi mở và phát triển bản thân tích cực do đang xung đột ngầm với nhau bởi tính cục bộ mà văn hoá mang lại, cục bộ tức là mỗi phòng ban đều có một năng lượng và cách xử lý vấn đề khác nhau và thường bị ảnh hưởng bởi trưởng của phòng ban đó, điều này sẽ gây khó khăn cho dự án diễn ra một cách suôn sẻ và thuận lợi, khi niềm tin cho người triển khai công việc không được bảo đảm bằng một sự tạo điều kiện thuận lợi từ founder/CEO hay một niềm tin chung vào những gì mà người lãnh đạo dự án tái cấu trúc đang triển khai.
Các thành viên ban giám đốc hoặc HDQT chưa cảm nhận hết các niềm tin, giá trị cá nhân và có khả năng tạo nên những xung đột lẫn nhau về sự công nhận, sự chia sẻ, sự cởi mở, sự thẳng thắn và sự phản hồi để cùng đưa ra các cách thức hành động, năng lượng và niềm vui trong công việc, chúng gián tiếp dẫn tới các kết quả không tốt hoặc phân chia, phân mảnh về quyền lực tác động tới quyết định cuối cùng liên quan tới tài chính ở trong công ty.
Hay nói cách khác, thay vì tập trung vào mục tiêu tổ chức, các lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, lợi ích, cảm xúc vào bản thân hay cá nhân. Cùng lúc đó, các nhân sự đi theo tính cục bộ văn hoá của lãnh đạo, tạo nên rất nhiều phe phái, phe cánh ngầm được tạo ra bởi lợi ích của người trưởng phòng ban đó, khiến công ty xa rời các mục tiêu tài chính của tập thể.
Việc cảm nhận các giá trị đúng đắn của từng cá nhân là điều người phỏng vấn phải để tâm trong quá trình đặt câu hỏi.
Các giá trị văn hoá mà quản lý và nhân viên đang cảm nhận thực sự trong một thời gian dài làm việc trước đó cùng founder sẽ cho ta biết công ty này đang xây dựng văn hoá mạnh mẽ và nhận thức về văn hoá tới đâu.
Cách họ cảm nhận về tính cách và hành xử của founder chính là các giá trị cốt lõi rõ ràng nhất mà founder đang thể hiện, chứ không phải các giá trị mà họ có xu hướng chia sẻ rất tích cực với người mới, và tất nhiên giá trị chưa đủ tốt (cần chỉnh sửa) thì họ không chia sẻ hết cho người phỏng vấn.
Từ đó, thông qua phỏng vấn chuyên sâu, chúng ta sẽ biết và nhận thức rõ các thách thức khi bản thân người lãnh đạo dự án tái cấu trúc cho công ty sẽ gặp phải rất nhiều sự chống đối và khó khăn trong quá trình chuyển hoá đầy thách thức.
Một hệ thống quản trị tốt và khoa học, cũng sẽ kém đi ½ hiệu quả tài chính nếu không có một sự gắn kết sâu sắc và nâng cao niềm tin giữa các thành viên ở trong công ty chính trong founder team, ban giám đốc, ban quản lý hay các thành viên thực thi kế hoạch.
Do đó, người triển khai sự chuyển hoá công ty từ khởi nghiệp thành chuyên nghiệp phải đưa ra những câu hỏi phỏng vấn đủ chuyên sâu để tìm ra bản chất liệu rằng sự nhận thức sâu sắc của công ty về văn hoá DN đang ở mức độ nào trong thang xây dựng văn hoá như sau:
1. Biết: Đã được đào tạo, chia sẻ.
2. Hiểu: Hiểu ý nghĩa vì sao phải biết về văn hoá, năng lượng và hành xử bằng cách hiểu rõ điểm được và mất khi có hay không có văn hoá doanh nghiệp tác động gián tiếp tới kết quả tài chính.
3. Tin: Sau những lần đụng chuyện và mang lại sự không hài lòng ở trong DN trong quá trình vận hành, các thành viên hiểu rõ và cảm nhận rõ vai trò quan trọng của niềm vui trong công việc khi có một năng lượng và cách thức hành xử rõ ràng.
4. Yêu: Các thành viên trong công ty có niềm tin sâu sắc và yêu mến công ty và đồng nghiệp khi có các giá trị hành xử back up (hỗ trợ) và được thấu hiểu cho chính mình về hành xử, sự tiến bộ, được tôn trọng và được công nhận.
5. Truyền bá, giữ gìn: Các thành viên sẽ không bao giờ truyền tải một thứ gì đó mà họ không có niềm tin và tình yêu, do đó để các quản lý thân cận bảo vệ và truyền bá cho founder khi và chỉ khi họ cần phải là người đã đụng chuyện, trải nghiệm và thật sự hiểu rõ ý nghĩa của văn hoá và năng lượng tích cực mang lại cho chính họ hay đội ngũ dưới họ ở trong công ty.
6. Bảo vệ: Ở cấp bậc này đòi hỏi sự nhất quán trong lời nói, hành động và bảo vệ thành viên khác, họ sẵn sàng vì công ty và bác bỏ những thông tin không chính xác, đặt điều, vu khống, bịa đặt gây rối loạn lòng quân hay lung lay sự trung thành, gắn kết giữa các thành viên trong công ty với niềm tin mà công ty đặt ra.
7. Biểu tượng văn hoá: Ở trạng thái này cả lãnh đạo, quản lý và nhân viên thấm nhuần giá trị cốt lõi và có thể trả lời một cách nhất quán và rành mạch, chứng tỏ rằng, kết quả này được hình thành từ một nỗ lực không ngừng nghỉ và một thời gian rất dài công ty đã quyết tâm và nghiêm túc trong việc đưa các giá trị năng lượng, hành xử này vào từng cá nhân thông qua công tác đào tạo và truyền thông nội bộ chuyên nghiệp.
Biểu tượng này cho người lãnh đạo dự án tái cấu trúc quản trị thấy rằng, công ty này thực sự mạnh mẽ và tỉ lệ % thành công cho dự án chắc chắn mang lại kết quả thành công rất cao về tái cấu trúc trong quá trình tác động tiến trình thay đổi.
Ngược lại, nhà lãnh đạo dự án tái cấu trúc này cũng nhận thức cần phải làm gì để chuyển hoá các thành viên công ty về văn hoá DN trước khi thực hiện các CV phức tạp mang tính kĩ thuật và phương pháp triển khai.
Phần 4: Cơ chế điều hành, sơ đồ tổ chức và phân quyền.
Lucas – Founder of Equitix
#Founders #Quân_Vương #F1_Thế_Hệ_Kế_Cận #Quản_Lí_Tài_Sản #Equitix #FFP100 #Tài_Chính #Tái_Cấu_Trúc