CHIẾN LƯỢC ĐA NGÀNH CÓ TÍNH TOÁN

Đa ngành (multi businesses) phải đáp ứng được các tiêu chí:

1. Xác định được business cốt lõi:

Cốt lõi là thứ mà chúng ta có năng lực và vị thế cạnh tranh rõ ràng, có vị thế trên thị trường, đã tạo ra một rào cản nhất định để đối thủ gia nhập và bắt chước.

2. Xác định rõ được năng lực cạnh tranh, điểm mạnh điểm yếu bởi 13 năng lực:

a. Sản phẩm
b. Mua sắm, cung ứng
c. Sản xuất, đối tác sản xuất
d. Logistics
e. Marketing & Truyền thông
f. Bán hàng
g. Dịch vụ
h. Thương hiệu
i. Quản trị tài chính
j. Quản trị nhân sự
k. Năng lực quản lí và lãnh đạo BOD, quản lí cấp trung
l. Văn hoá doanh nghiệp
m. Cơ sở vật chất, qui trình.

Bản chất một doanh nghiệp tồn tại được vì họ có một vị thế tổng hợp bởi 13 năng lực này và đang vượt trội hơn các đối thủ khác trong ngành.

3. Định vị thương hiệu.

– Nắm rõ được cách thức mà khách hàng đang yêu mến chúng ta vì sao?
– Làm sao để xác định được độ lớn của thị trường.

TAM: Tổng độ lớn của thị trường mà sản phẩm có thể cung cấp là bao nhiêu?
SAM: Với phân khúc lựa chọn, bạn còn độ lớn bao nhiêu?
SOM: Với các đối thủ đang có trong phân khúc bạn lựa chọn, bạn còn độ lớn bao nhiêu?

– Khách hàng của bạn yêu mến bạn như thế nào: Không giống như thời khới nghiệp chạy ăn từng bữa do chưa đủ số lượng lớn khách hàng trung thành, giờ đây bạn có một vị thế trong lòng khách hàng, chỉ có kiếm nhiều hay ít, chứ không phải vật lộn chạy ăn nữa.

– Biết ranh giới định vị để mình truyền thông giữ vững ranh giới đó,  không tham lam các phân khúc khác, ở phân khúc có các đối thủ mạnh hơn, mình vào không nổi, hoặc để cạnh tranh phải cần rất nhiều chi phí và chiến lược tài chính mang tính dài hơi; nhưng lại bỏ qua giữ ranh giới ở phân khúc mình đang rất mạnh.

Khi không hiểu mình đang ở đâu, mình rất dễ bị FOMO, phân tán nguồn lực, đầu tư kém hiệu quả và để đối thủ khác vượt lên.

4. Từ việc thấu hiểu dòng tiền được tạo ra như thế nào và tại sao chúng ta ở trên thị trường. Ta mới biết nên đầu tư đa ngành như thế nào để:

– Gia tăng điểm mạnh.
– Hạn chế điểm yếu.
– Hạn chế khả năng mở rộng do yếu tố cồng kềnh của hệ thống.
– Hạn chế khả năng mở rộng do tư duy thành công đã cũ của thế hệ cũ.
– Thích ứng với các mô hình kinh doanh mới có khả năng thay thế những yếu tố thành công đã có.

Từ đó mới biết:
– Nên mua bán, đầu tư vào Founders/công ty con nào.
– Nên tập trung vào đâu, phát triển, mở rộng, vay vốn, phát hành cổ phiếu/giấy nợ, gọi vốn.
– Hay gọi vốn để thu mua và xác nhập.

Như vậy thì chiến lược đa ngành mới hiệu quả.

Đa phần các founders/ông chủ khi có tiền lại bắt đầu lan man sang những ngành không phải thế mạnh cốt lõi, không giúp ích gì cho lí do mình tồn tại và từ đó khi khủng hoảng diễn ra, ta lại sĩ diện không cắt bớt và thậm chí lợi nhuận làm ra kém hơn lãi suất ngân hàng, vàng.

– Dần dần mất vị thế của mình trên thị trường.
– Công ty quản lí tài sản được sinh ra để phân tích và gia tăng hiệu quả hoạt động tài chính của các công ty con trong hệ sinh thái đa ngành.

Nhưng Quản lí tài sản (Asset Management) còn là một khái niệm tương đối mới ở Việt Nam.