Giai đoạn phát triển: Pre – Seed.
Bạn cần show cho NDT:
- MVP (Sản phẩm khả dụng tối thiểu) đã có đánh giá từ khách hàng tốt.
- Background của founder liên quan tới ngành ẩm thực.
- Đã có kinh nghiệm exit thành công là điểm cộng.
- TAM, SAM, SOM đủ lớn.
- TAM: Tổng độ lớn thị trường
- SAM: Phân khúc khách hàng mà team chọn
- SOM: Trong phân khúc đó, trừ đi các đối thủ sừng sỏ, dư địa còn bao nhiêu?
Highlights:
- Mô hình kinh doanh: Sản xuất, phân phối Mỳ Ramen đông lạnh (B2B) & Bán lẻ nhà hàng Mỳ Ramen tới NTD (B2C)
- Bán chất lượng Nhật Bản bằng NVL Vietnam để giảm giá thành và giảm giá cost sản phẩm trong dài hạn để bán thị trường Mass
- Founders từng đi học, làm việc tại Nhật Bản nên hiểu văn hoá và cách thưởng thức ẩm thực Lifestyle Nhật.
Mỳ Ramen đông lạnh (B2B):
- Mỳ Ramen tươi, được cấp đông lạnh, đóng gói và phân phối: Vị gần với vị thủ công của các nhà hàng phục vụ tại chỗ
- Cách bảo quản và sử dụng: Đun hoặc quay lò vi sóng, có nước đông lạnh sẵn, bảo quản lạnh
- Date (không để đông lạnh) để ngăn mát được 1 ngày, vì mỳ tươi dễ bị phân huỷ, nhiều chất
- Date (Đông lạnh): 1 tháng – 1,5 tháng
- Giá end user (NTD cuối): 50 – 55k
- COGS (Nhân công trực tiếp + NVL) 15 – 17%
- Đầu vào: Gia công tại 1 xưởng.
- Bán hàng bằng cách: Phân phối online D2C
- Đầu tư CAPEX xưởng: 500tr (350tr tiền máy móc, còn lại sửa chửa)
- Đáp ứng: 300 suất/1 ngày, nếu có tiền sẽ lên 1000 suất 1 ngày
Nhà hàng (B2C):
- Làm cả 2: Vừa nhà hàng vừa PP
- Vị trí 1 nhà hàng 5000 KHMT, bán kính 5km
- Rush Hour: 4 giờ buổi trưa + 4 giờ buổi tối mỗi ngày
- CAPEX (Chi phí đầu tư ban đầu) 1 quán: 600 – 800tr
- Diện tích: 90m2/45 chỗ ngồi
- COGS: 28 – 30%
- Giá bán end user: 89 – 109k
- EBITDA: 25% (Trừ Nhân viên, chi phí cố định, NVL)
Thông tin bảng cân đối kế toán, PnL:
- Vốn chủ: 3,6 tỉ
- Vốn điều lệ: 3,125 tỉ
- 1 tháng 400tr.
25% EBITDA.
Này là PnL của cả Group hay của nhà hàng? Mình đoán là nhà hàng, cấu trúc chi phí này là cấu trúc dành cho Store Level (1 điểm bán), chứ không phải cho chuỗi.
Nếu gia tăng chuỗi từ cái thứ 10 – 15 cái trở đi bạn sẽ tốn Kha khá 10 – 15% chi phí vận hành nữa.
Định giá:
- Founder định giá: 20 tỉ.
Cơ sở: Dự kiến doanh thu 2024: 4 tỉ, EV/S = 5 lần.
Tức là bạn chọn EV (Enterprise Value)/Revenue: 5 lần.
Giả sử giao dịch trong vòng 6 tháng thì thời điểm gút với NDT có thể xem xét định giá này sau DD – Thẩm định. - 2025: EBITDA x 350%.
Chưa thấy cơ sở cho định hướng này, NDT sẽ yêu cầu về Financial projection từ founder team. - Tháng 10.2024 sẽ ra quán Ramen mới.
Lúc đó EV/S chỉ = 3 lần. Tức bạn kì vọng doanh thu: 6,67 tỉ/1 năm với khoảng trung bình 557tr/1 tháng, tức tăng 2,67 tỉ doanh thu so với 4 tỉ cho cửa hàng mới, nghĩa là cửa hàng mới 1 tháng 890tr cho 3 tháng cuối năm, doanh số này có khả thi khi kết thúc năm tài chính (FR) 2024 không?
Tâm lý đàm phán:
1. Thông điệp founders
Kì vọng trong tương lai, chứ không phải chỉ kì vọng quá khứ hay hiện tại
Tương lai được kiến tạo bởi hiện tại và quá khứ, người khác cho mình mượn tiền tính lãi suất ngân hàng cũng đã phải chịu chi phí sử dụng vốn của họ rồi nè.
Do đó cần chắc chắn và mềm mại hơn/vì các NDT thừa hiểu rằng, họ đã tính hết các giá trị của founders và chọn con số phù hợp để thiện chí đàm phán tiếp tục.
Cái gì rõ ràng rồi thì không còn là cơ hội nữa
Có những thứ rõ ràng vẫn cần các know – how khác để đưa DN lên tầm cao hơn có thể tính chi phí cơ hội = 10 năm nếu tự làm. Do đó, quan điểm này chưa thuyết phục với NDT, tuy NDT tích cực ghi nhận thông tin từ founder.
2. Thông điệp shark Bình – Không công bằng cho founder/cũng phải công bằng cho shark
Nghĩa là founder cần định giá con số bằng cơ sở hợp lý hơn, vì mọi thứ đều quy ra giá trị, tiền và cổ phần.
Cấu trúc giao dịch từ Sharks:
- Shark Thái: 2,5 tỉ – 35% cổ phần, value thêm: KOC, KOL (Marketing)
- Shark Minh thấy khó với mô hình nhà hàng, khó cạnh tranh (bún, phở, miến, cháo), quan điểm này theo mình chưa hợp lý vì hoá đơn món thuộc các quốc gia Đông Bắc Á (Nhật, Hàn, Trung) luôn được định giá bán văn hoá ẩm thực cao hơn món Việt.
- Shark Bình: 2,5 tỉ – 25% cổ phần (Backed bởi case Bánh Mì Xin Chào)
- Shark Phi Vân: 2,5 tỉ – 35%, ký 1 -2 hợp đồng quốc tế Master (500k – 1Mil USD)
Kế hoạch sử dụng vốn:
Founder đưa ra nguyên liệu đàm phán: Làm việc vs tập đoàn ẩm thực lớn của Nhật.
Tập đoàn nói chung hay tập đoàn Nhật nói riêng, họ chạy PnL và tính toán chi phí sử dụng vốn: Chi phí họ chờ bạn lớn cao hơn rất nhiều so với việc họ có thể mua lại công ty khác quy mô lớn hơn chỉ trong 6 – 9 tháng.
Nên theo mình: Cơ hội có tính thời điểm, luận điểm này không đáng kể vì cơ hội sẽ có thể vẫn còn hoặc mất đi, người KD sẽ không chờ đợi, họ không mua bên mình sẽ mua bên khác.
Chưa kể, có những cases ký kết hợp đồng đầu tư với NDT còn có thể huỷ bỏ không nhận tiền thì với lời hứa hẹn này chưa có cơ sở là 1 luận điểm hợp lý để đàm phán.
Nếu trong TH Vietnam chưa có case đủ lớn về biz FnB này thì 1,5 Mil USD với một tập đoàn Nhật Bản là deal – size tương đối bé, nếu có đầu tư thì chỉ theo dạng test thử thị trường, ngoài ra để tiêu 1,5 Mil USD và không mất quá nhiều cổ phần, bạn sẽ phải đạt các mốc doanh thu/EBITDA tạm tính trong 3 TH để đạt Pre – Money vòng sau khoảng 70 tỉ ~ 2,755 Mil USD:
a) 70 tỉ, 10% EBITDA
b) 50 tỉ, 14% EBITDA
c) 35 tỉ, 20% EBITDA
Với KPI 35 tỉ dễ nhất, với 4 cửa hàng lý tưởng được 1,2 tỉ/1 tháng, doanh thu còn lại cho mảng sỉ phải là 1,7 tỉ/1 tháng.
Dữ kiện với kì vọng sử dụng vốn vòng này: 1 tỉ cho Mỳ đông lạnh; 1,5 tỉ cho Scale 2 nhà hàng.
Với suất đầu tư 1 tỉ cho bán sỉ, liệu bao lâu thì đạt doanh thu 1,7 tỉ/1 tháng để có thể tiêu được 1,5Mil USD và % pha loãng lúc này của bạn là loanh quanh 36% cho vòng sau = 1,5 Mil USD / (1,5 Mil USD + Định giá Pre – Money vòng sau khoảng 2,755 Mil USD).
Để đạt con số này, vốn ban đầu (Tiền, trải nghiệm, chất xám, cách làm) đã đủ để tạo nên doanh thu này trong một thời gian ngắn chưa nhỉ, anh em phản biện nhen.
Theo tui: Bạn hãy trở thành một công ty mà rất nhiều NDT muốn sở hữu, thay vì chỉ một NDT Nhật Bản này.
Vòng sau gọi NDT tương lai: 1,5 Mil USD trong đó 500k USD để Scale nhà hàng (9 cái), 1 Mil USD để làm sản phẩm đông lạnh, tui dự kiến bạn pha loãng 35 – 36% theo kế hoạch như trên.
Đàm phán chốt giao dịch:
Founder muốn đồng hành cùng Shark Bình
Đàm phán lại: 2,5 tỉ cho 13.5%
Founder cam kết không nhận cổ tức 3 năm.
Shark Bình: Lời ăn, lỗ chịu/không muốn đổ hết rủi ro cho founders. Này shark Bình rất ‘skin – in the game’, điểm này rất nice với founders.
Chốt:
Mời 2 Sharks: Shark Bình + Shark Vân.
2,5 tỉ cho 25% (mỗi Shark 12.5%), Post – Money: 10 tỉ.
Nếu mình là founder, mình sẽ trả giá 25% cho 3,3 tỉ, tức mình đề xuất Post – Money khoảng 13.33 tỉ khi kết thúc năm tài chính 2024.
Các giá trị khác:
Shark Vân cam kết: Khi startups có 3 chi nhánh là sẽ bán Master Franchise cho thị trường nước ngoài.
Founder cần văn bản thoả thuận liên quan tới các giá trị mà các Sharks đã cam kết: Đi quốc tế + hệ sinh thái D2C (Tech + Fulfilment)
Đánh giá chung về thương vụ:
- Mô hình này cần đầu tư bếp trung tâm/Nhà máy SX quy mô lớn trong tương lai, dẫn tới cấu trúc chi phí cố định lớn, từ đó dẫn tới phải bán hàng số lượng lớn để giảm giá thành: Xây dựng HTPP (MT, GT, NPP…) hoặc/và xuất khẩu.
- Bản chất là bạn founder đang kinh doanh một lúc 2 công ty, có thể lên tới 3 mô hình KD với 02 – 03 năng lực lõi về tổ chức và vận hành khác nhau: a) 100% D2C website online, b) 020 (Vừa Online + Offline), c) Vừa phân phối, xuất khẩu; gây khá cồng kềnh trong giai đoạn vài năm đầu, vốn mỏng, đầu tư lan man và gây bối rối cho NDT mà tui chắc phần lớn các NDT nói chung chỉ muốn bạn tập trung vào 1 mô hình trước, phù hợp với thế mạnh của các Shark và phù hợp nhất với năng lực của founder.
Lan man là dễ mất tiền vì chi phí bán hàng + chi phí quản lý phát sinh nhiều khi làm nhiều mô hình khác nhau.
Phát sinh hạch toán kế toán riêng, đủ lớn phải tách riêng công ty, điều này sẽ đúng khi quy mô cốt lõi nào đó đã đủ lớn và đây là dòng tiền thứ 2 từ group kinh doanh.
Về cơ bản, tui ít thấy công ty nào nhiều mô hình KD như vậy mà báo cáo tài chính hợp nhất tích cực cả, nhất là trong giai đoạn đầu.
Với cách triển khai này, khoản tiền 2,5 tỉ không si nhê, chưa giải quyết được câu chuyện nào … đáng kể làm nền tảng cho tương lai. - Với giá bán 50 – 55k cho công ty (B2B), tương đối hợp lý, đủ margin để chia cho các Middle Men trung gian khi giá thành COGS 15 – 17%, trong TH bạn đã tính đủ chi phí; ngoài ra, trong điều kiện hiện tại nhà xưởng chưa đủ lớn, nên chưa tính hết các chi phí khấu hao cho nhà xưởng trong tương lai. Do đó, cấu trúc chi phí dự báo sẽ còn thay đổi nhiều.
Làm nhanh nếu không các ông lớn có sẵn HTPP sẽ đè bẹp bạn bằng giá và quy mô sản xuất. Nhưng mình chưa thấy team giải quyết được know – how về phân phối. Bán online không thể đủ và nếu không chuyên sẽ dẫn tới phá giá. - Nếu gia công tại 1 xưởng, bạn cần thể hiện leadership cao hơn khi sở hữu cổ phần 36% – 51% tại nhà máy kia. Nếu chỉ gia công không đảm bảo đồng bộ chất lượng khi quy mô lớn hơn. Vì xưởng họ cũng phải tự sống = PnL của chính họ khi đang gánh một đống các chi phí của mô hình sản xuất mà trong đó công ty bán lẻ, chỉ có thể xem là 1 trong số các khách hàng.
- CAPEX 500tr trong đó có 150tr sửa chửa, mình chưa hiểu cần làm rõ, tài sản hay CCDC này mua bao lâu, hao mòn còn bao nhiêu mà đã phải sửa chửa chi phí, trong đó chi phí bảo dưỡng sửa chửa lên tới 30% tài sản.
- Với mô hình nhà hàng, bán lẻ cho người tiêu dùng cuối cùng. Khác với tư duy bán sỉ, chúng ta không chỉ a) bán đồ ăn mà còn bán b) phong cách sống, c) không gian nhà hàng, d) cách ăn uống hay e) tập tục sử dụng thực phẩm trong các dịp mà khách hàng sử dụng dịch vụ và sản phẩm.
Về phần này mình chưa thấy hai bạn thể hiện rõ giá trị về Lifestyle và khả năng thấu hiểu khách hàng tiêu dùng. - Cho dù là một phong cách bình dân thì cũng phải thể hiện được không khí ăn uống đó cho concept nhà hàng của mình đúng với style Nhật Bản.
- COGS khá tốt, không biết đã tính thuế VAT đầu ra chưa?
- Đầu vào là nhà xưởng kia có xuất hoá đơn được cho bạn không hay một số NCC là tiểu thương, mối chợ?
- Chỉ số nào liên quan cho biết trong tương lai khi đạt đủ sản lượng sẽ giảm được giá thành bán Mass, Mass theo định nghĩa của founders tại thị trường Vietnam là giá NTD (End user) là bao nhiêu?
- Bạn nói EBITDA = 25% đã trừ đi Nhân viên, Chi phí cố định, NVL.
Nghĩa là tính chưa hết giá vốn.
COGS của nhóm nhà hàng phải lớn hơn 28 – 30%.
Chi phí cố định và nhân sự phục vụ tại điểm bán được hiểu là OPEX cho chuỗi nhà hàng.
- Khi bán quy mô doanh thu lớn lên để đồng bộ chất lượng bạn sẽ phải đầu tư thêm xe tải (Logistic) và các phần mềm công nghệ khác, phát sinh chi phí vận hành, thêm luận điểm nữa cho thấy nếu bạn tiếp tục làm 2 công ty, deal này khá rủi ro cho NDT.
Về công nghệ, trong ngắn hạn đó là: Chấm công cho mô hình FnB phức tạp về chi phí vận hành, số lượng nhân sự (nhiều ca, kíp, thu nhập/ca của các nhân sự khác nhau) và kế toán bán hàng (ghi nhận doanh thu).
- Chung quy deal tương đối còn mới, deal – size nhỏ, chi phí cơ hội lớn, các Investors dự sẽ … khá vất vả để giúp founders, hay nói cách khác, investors gần như là Co – Founders đến sau.
Anyway, chúc mừng shark Bình, shark Vân và founder team.
#deal_Mỳ_Ramen