5 levels năng lực Tự Tin của CEOs và nhân viên

Tự tin là một hình ảnh bản thân tích cực (positive image), hình ảnh bản thân là một loại hình ảnh tinh thần (mental positive image) phải có cho bản thân CEOs hay nhân sự của họ.

Hai từ khóa để mô tả năng lực này đó là ‘con người hiện thực của CEOs’ và ‘con người CEOs đang mong muốn trở thành’. Nhiều CEOs có mục tiêu để đưa ‘những gì mà hiện tại con người họ đang có’ và họ có xu hướng xây dựng và trở thành con người họ ‘muốn trở thành’.

Ví dụ, thực tế bạn ‘quên hết cam kết khi gặp khách hàng’, trong khi ‘con người mà bạn muốn trở thành là sự điềm tĩnh, tự tin và ăn nói lưu loát’.

Ví dụ 2: Bạn có thể thiết lập các tiêu chuẩn rất cao cho nhân viên mình để trở thành CEO kế thừa bạn. Bất cứ lý do gì khiến họ không đạt được tiêu chuẩn này làm bạn nghĩ rằng họ không giỏi mặc dù họ đang thực sự khá tốt, thậm chí một sự việc nhỏ cũng có thể sẽ ảnh hưởng đến các khía cạnh khác của cuộc sống của họ (vì họ tự ti), do đó họ bắt đầu tin rằng … họ yếu kém về mọi thứ.

Ảnh: pexel

Suy nghĩ tích cực có vai trò quan trọng nhưng cách ứng xử của bạn (CEOs) cũng quan trọng. Hình ảnh bản thân của họ (Nhân viên) sẽ ảnh hưởng bởi cách bạn đối xử với họ và cũng sẽ ảnh hưởng bởi cách đối xử của họ đối với bạn.

Vậy năng lực này được chia ra làm 5 levels như sau:

L1: Có tài nhưng không tin rằng mình có thể làm việc hoặc không biết rằng mình có đủ khả năng làm được hay không

L2: Đã có những uy tín và thành tựu ở mức độ nhỏ, liên tiếp dẫn dắt cho sự tự tin của mình ngày càng lớn (liên quan đến doanh số, chi phí và lợi nhuận)

L3: Luôn mang trên mình một hình ảnh dẫn đầu, tự tin hoàn thành được công việc ngay cả khi chưa biết và chưa có kinh nghiệm tại công việc đó. (Liên quan tới doanh số, chi phí, lợi nhuận)

L4: Tự tin, vững vàng và có được sự tín nhiệm, nể trọng từ các thành viên trong tổ chức vì những cam kết hoàn thành về kế hoạch mang tầm chiến lược và tài chính.

L5: Lan tỏa sự tự tin hay khuyến khích sự tự tin có cơ sở về mặt năng lực (Đức, tài) cho các thành viên khác trong tổ chức có xu hướng trở thành hình ảnh lãnh đạo mà họ mong muốn phát triển trong tương lai.

Các series bài năng lực này coaching độc quyền cho các portfolios của SAADO Holdings IPO & Raise Fund

we make it happen, not wait it happen

Ảnh: pexel

Giải quyết xung đột (Conflict Management)

Xung đột lại không nằm trên bảng báo cáo tài chính để nhà đầu tư tham khảo hoặc thậm chí cũng không dễ để cảm nhận ngay cả trong giai đoạn Due Diligence.

Vậy hậu quả lớn nhất là … mất vốn.

Vậy chúng ta nên hiểu xung đột như thế nào dưới góc nhìn của cả nhà đầu tư, nhà quản lí, hay các Founder/CEO trong quá trình phát triển?

Giải quyết xung đột là năng lực yêu cầu trong Required Proficiency (yêu cầu về sự thành thạo) cấp Manager trở lên.

Để giải quyết được xung đột, điều đầu tiên là phải định nghĩa như thế nào là xung đột. Chúng có ý nghĩa gì trong quá trình điều hành của tổ chức.

Thông thường, xung đột thường được mọi người nghĩ rằng đó là một điều tiêu cực và không nên có trong tổ chức.

Tuy nhiên, về bản chất, xung đột nên được hiểu là sự nhất thiết phải tồn tại trong sự phát triển của bất kì doanh nghiệp hay tổ chức nào. Không có xung đột làm sao có thể phát triển?

Chỉ có công ty dậm chân tại chỗ mới không có xung đột diễn ra. Xung đột là tiền đề của sự phát triển, nếu không có xung đột thì một là quản lí không có văn hoá hoặc được hướng dẫn để xử lí xung đột, hai là họ không nhìn ra được những thứ đang xung đột ngầm trong tổ chức, điều đó có thể là … thái độ giao tiếp, cách dùng từ ngữ, vị thế cấp bậc, văn hoá trao đổi thông tin hay quan điểm về ngôn ngữ, có khi là sự phức tạp của chính ngôn ngữ bản địa, cụ thể là tiếng Việt. (Quá nhiều ngôi và cấp bậc)

Do đó, khi quản lí hiểu xung đột là một điều tất yếu chứ không phải xung đột là để ‘xử lí hệ quả’, thì việc xử lí xung đột không nằm ở xung đột đó … là gì (vì luôn luôn xảy ra), trong quá trình vận hành doanh nghiệp bất kì qui mô nào.

Mà xử lí xung đột chính là huấn luyện về qui tắc ứng xử và nguyên tắc trao đổi thông tin trong công ty để khi có xung đột, quản lí đều có thể xử lí, giải tỏa và triệt để về các xung đột ngầm đang diễn ra, đòi hỏi quản lí phải có đủ kinh nghiệm để nhìn ra trước (forsee) các sự việc có thể diễn ra nếu họ không giao tiếp và xử lí triệt để trước đó.

Và nếu có xung đột, họ sẽ ứng xử và dựa trên nguyên tắc nào về văn hoá để đưa tất cả về một nền tảng ứng xử chung đã được thống nhất trước đó. (Văn hoá DN)

Điều đó có nghĩa là Văn hoá có trước, giải quyết xung đột có sau.

Văn hoá càng mạnh, xung đột càng nhiều, cải tiến càng nhanh, vấn đề càng sâu, công ty càng phát triển.

Bài kế là 5 levels năng lực của CEO trong Conflict Management.

Bộ từ điển năng lực CEO chuyên nghiệp do SAADO Holdings phát triển độc quyền cho danh mục theo dõi của mình.

We make it happen, not wait it happen

Được viết bởi:

Phùng Lê Lâm Hải

Chủ tịch công ty phát triển đầu tư quốc tế SAADO Holdings

Giám đốc đầu tư SAADO Holdings

SAADO Holdings hiện tại là công ty đầu tư và cổ đông chính cho các startups & SMEs với danh mục đa dạng tập trung vào các doanh nghiệp có thể mạnh về vùng nguyên liệu sản xuất của Vietnam.