TRẢ ĐÚNG LƯƠNG – ĐỈNH CAO DÙNG NGƯỜI CỦA FOUNDER
Founders không cần biết hết, chỉ cần biết đánh giá đúng để đưa người về để triển khai cho hệ thống của bạn.
Thật ra nghệ thuật lớn nhất trong dùng người đó là khả năng trả đúng năng lực chứ không phải trả ‘quá khung lương’ hay trả ‘dưới mức lương’.
Chúng ta không thể nói anh ấy nhìn trông ‘có vẻ có năng lực’ được, tất cả những gì cảm tính sẽ trả giá bằng … cảm tính.
Vì cả hai cách trả đều có điểm được và không được của nó, vì nó không hoàn thiện dưới góc nhìn tài chính (Headcount forecast & Resources Utilization) của CFO khi lead cả phòng quản trị và nhân lực – đó là không tối ưu hiệu quả con người.
Trả lương kiểu “Bạo vì tiền”.
|
|
Được:– Dễ quy tụ người có chuyên môn và năng lực cho công ty. Không được:– Thu hút những nhân sự có tài, tương đương với cái tài của họ là sự ‘kém hoà hợp’ với tổ chức. – Kém hoà hợp nên họ có các biểu hiện: Vượt qua ông chủ và lãnh đạo, kém tuân thủ chính sách, thích đề bạt với những gì mình biết nhưng lại thiếu thông tin (Thiếu góc nhìn, kinh nghiệm, chuyên môn) để giúp cho người khác ra quyết định mang tầm business (doanh số, chi phí, lợi nhuận) |
Ví dụ:
CCO đề ra kinh doanh rất kêu nhưng công ty không đủ vốn lưu động để chạy kế hoạch đó.
Khi chạy với tâm thế doanh số vượt khả năng huy động vốn lưu động sẽ:
* Tuyển dụng vượt khung lương
* Kỳ vọng lương thưởng từ hàng đặt bán nhưng không đủ tiền để mua hàng đạt kế hoạch doanh số (vì tiền chưa về túi) lấy đâu tiền trả lương, thưởng
* Hàng hóa đốt cháy quy trình sản xuất, QC để đạt chất lượng và tiến độ giao hàng
* Khách nhận hàng nhưng không có vui, doanh số và lợi nhuận xấu
* Kho bãi không đủ đáp ứng số lượng hàng hóa vượt mức thông thường
…
– Vì họ ở lại vì tiền nên cũng dễ ra đi … vì tiền.
– Khi ra đi thường có xu hướng xả một đống rác, hay nói cách khác là gây ảnh hưởng phe cánh và lôi kéo người đang làm tại công ty.
– Phụ thuộc vào một người nên tâm thế đàm phán của CEO, lãnh đạo sẽ luôn phải chạy theo/làm theo ý họ.
– Không chủ động kiểm soát kế hoạch kinh doanh theo sự chủ động của mình, dẫn tới các quyết định về tài chính và tiền bạc kém chính xác và có khi gây rủi ro mất/thâm hụt vốn của công ty; ví dụ chúng ta có thể vay ngân hàng để chạy theo kế hoạch kinh doanh của công ty mà nội lực chưa đủ mạnh chẳng hạn.
– Không nắm giữ tài nguyên và lợi thế cạnh tranh:
* Tài chính kế toán theo không kịp để đánh giá hiệu quả từng CV quản lý
* Khách hàng bên trong (nhân viên) và bên ngoài chưa đủ gắn kết và nhận diện thương hiệu của tổ chức
* Quy trình chưa tuân thủ ở mức độ cao
* Sự nhận thức làm việc cho tổ chức vì lý do ‘gần’ hoặc ‘lương cao’ không tạo đủ sự tin tưởng cho Hội đồng quản trị về sự bền vững của hệ thống.
Trả lương đàm phán ‘dưới tiền công’ họ thật sự xứng đáng được hưởng.
Được:– Tiết kiệm được một chút ngân sách ngắn hạn. Không được:– Nhân sự chấp nhận vào công ty nhưng không hài lòng vì lãnh đạo không đánh giá hoặc có khả năng đánh giá đúng năng lực của mình. Điều này không cần phải tới khi làm việc mới thấy, bản chất khi nhận được email mời vào làm việc, lãnh đạo có nêu ra được các điểm mạnh, điểm yếu, lý do công ty cần bạn và chúng tôi nghĩ bạn phù hợp với chúng tôi cũng sẽ thể hiện tầm vóc của lãnh đạo và sự nghiêm túc của họ đối với vị trí cao/trung cấp này. – Vì không được công nhận đúng thì họ sẽ có xu hướng tự ái, nghỉ và đi đầu quân cho công ty khác có tầm nhìn hơn về khả năng của họ. – Nhìn nhau làm nhưng không cống hiến hết mình, vì không được đánh giá đúng hoặc hạ thấp trải nghiệm và giá trị mà họ mang lại. Những giá trị phải trả giá rất nhiều tiền, nhưng ông chủ chưa trải qua nên cũng chưa cảm nhận được, hoặc cảm thấy nó chưa hoàn toàn cần thiết cho mình. – Truyền miệng về lãnh đạo nên ít có người muốn tham gia công ty. Dẫn tới công ty toàn người đi làm vì tiền, hoặc vì tiện, hoặc vì gần; ít khi về các giá trị cạnh tranh khác như ‘truyền cảm hứng’, ‘tầm nhìn’, ‘sứ mệnh’ hay ‘được đào tạo bài bản có 1 lộ trình xuyên suốt từ tư duy – quản lý – lãnh đạo – chuyên gia’. |
 |