3 DẠNG CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG TRƯỚC VÒNG GỌI VỐN ĐẦU TIÊN
1. Công ty đã có Proven Model – Mô hình kinh doanh có hướng thành công và chắc chắn.
Đặc điểm:
a) Đủ dữ liệu để chứng minh về thương hiệu và định vị của mình
– Giải quyết nhu cầu khách hàng đủ nhưng không phải nhu cầu nào cũng giải quyết.
Chúng tôi gặp rất nhiều Founders tham vọng và họ gửi cho chúng tôi những pitch với ít nhất trong con mắt của chúng tôi có hơn (>1) mô hình kinh doanh.
Với mỗi mô hình này nếu các bạn ấy tập trung thì với chúng tôi, họ cũng sẽ mất rất nhiều thời gian, công sức, tâm huyết và cả … tiền của nhà đầu tư trong tương lai.
Tầm nhìn to hơn khả năng cảm nhận khó khăn của mô hình KD, nghĩa là chân của các bạn ấy chưa bám vào mặt đất.
Do đó, họ cần phải thực thi đủ nhiều cho tới size đủ lớn để chứng minh cho định hướng hay nhận định của mình về mô hình.
b) Nhu cầu nào của khách hàng cũng đáp ứng, nhưng:
– Thiếu góc nhìn về vận hành, nguyên lí vận hành.
– Chưa hình dung ra mình sử dụng bao nhiêu nguồn lực (Con người, tiền).
– Có đáng để làm không và nếu làm, thì nên chào giá tiền bao nhiêu với giá trị mà mình cung cấp.
– Tại sao thị trường không làm, có phải do thị trường quá nhỏ không đáng để làm hoặc quá khó, các đối thủ khác đã làm mà mãi không có lời nên họ đã dừng … rồi hay không?
Chứ đừng nghĩ rằng họ không làm, chúng tôi đang làm nên chúng tôi có … lợi thế.
Tất nhiên, có những công ty gia nhập ngành chỉ vì một nhu cầu ngách nhất định, từ đó họ thuyết phục khách hàng và mở rộng danh mục sản phẩm khiến khách hàng phụ thuộc vào họ hơn theo thời gian và trải nghiệm.
Nhưng hãy chứng minh rằng cho nhà đầu tư và CFO thấy rằng đó là sự chủ động của bạn trong chiến lược dài hạn, chứ không phải là sự bột phát và tùy hứng.
Kết luận:
Các công ty này hiểu biết về cả khách hàng, nguyên lí đưa vào thực tế vận hành, chạy thử thực tế đủ lâu để ra được giải dữ liệu đủ nhiều (1 – 3 năm) dựa trên báo cáo tài chính đủ (được ghi nhận) để forecast (Dự báo) thì có thể nói … DN này đã kết thúc giai đoạn khởi nghiệp và chuẩn bị chuyển mình cho giai đoạn tự vận hành, hay trở thành một icon/guru trên thị trường mà mình tham gia.
2. Công ty có định hướng tốt, nhưng thiếu dữ liệu và thời gian
Các công ty này thường giải quyết tốt PGSB.
PGSB là hiểu rõ:
– Pains: Nỗi đau của khách hàng
– Gains: Khách hàng có giá trị, lấy được gì từ sản phẩm/dịch vụ của chúng ta.
– Solutions: Giải pháp keys khác biệt với các đơn vị khác trên thị trường hoặc hiện trạng ngành; ví dụ như hiện trạng thị trường Phát triển kém bền vững và chạy theo quá nhiều về doanh số … xấu, xây dựng thương hiệu bị mất uy tín trong con mắt của Users/Khách hàng cuối cùng hay đối tác.
– Benefits: Các lợi ích khác từ trải nghiệm, vật lí và cảm xúc đủ vượt trội, rõ ràng và định lượng.
Các công ty này nhận thức rất rõ câu nói: “Nếu model được chứng minh, 5 triệu đô đầu tư vẫn là ít; nếu model không được chứng minh, 50,000 USD đã là nhiều”.
Họ bắt đầu business của mình rất tinh gọn, một cách thủ công và tối ưu hầu hết tất cả chi phí có thể.
a) Họ không cần văn phòng đẹp.
b) Họ không chạy theo chuyển đổi số hay Digital Transformation một cách phong trào.
c) Họ không thích những thứ fancy như báo chí.
d) Họ không tham gia vinh danh giải thưởng, cuộc thi (Vốn tốn rất nhiều thời gian mà lại thêm nhiều rủi ro)
e) Họ hành động và tập trung vào khách hàng, họ làm cho từ điển “Hiểu khách hàng” của công ty mình đủ dày và đủ thông tin để thuyết phục “Sự thông thái” của mình trước các nhà đầu tư chuyên nghiệp kì cựu vốn nhiều thông tin hơn họ.
f) Họ hiểu rằng nếu họ không Master thực sự trong lĩnh vực họ làm, họ sẽ chẳng là ai cả (NoOne, Nothing) trên thị trường vốn nhiều thách thức về tri thức và hiểu biết, đòi hỏi họ phải có một sự tập trung và quyết tâm đủ lớn cho đứa con và sự trăn trở đủ nhiều, thì mới chứng minh được cho người khác “Sự thông thái” của mình.
Chỉ khi họ thật sự nhiều thông tin hơn nhà đầu tư thì họ mới đủ khả năng lí luận và thuyết phục được các bộ óc nhiều sạn này trong cuộc họp pitching dự án.
3. Các công ty bị rối về định hướng do thiếu góc nhìn về mô hình kinh doanh
– Các công ty này loay hoay nhiều trên thị trường sau nhiều năm khi tốc độ phát triển không tương xứng với công sức bỏ ra.
– Các công ty tập trung vào các nhu cầu quá khó, dung lượng thị trường bé mà càng nỗ lực thì chi phí cơ hội của họ sẽ càng cao, đặc biệt lợi nhuận họ làm ra bé hơn 15 – 20%/năm trong 1 vòng đầu tư; tức là cho dù công ty có lãi thì chưa chắc họ cũng sẽ nhận được đầu tư.
– Các công ty này nếu nhận tiền của nhà đầu tư rất dễ rủi ro vì không đáp ứng được theo kì vọng đầu tư vì “Lợi ích tài chính”, mà vì lí do khác.
Khi nhà đầu tư đầu tư cho bạn không phải vì lợi ích tài chính, bạn sẽ phải trả lại một thứ khác .. trong tương lai, lời hứa, tình cảm, và quan trọng nhất là chi phí cơ hội cho tuổi thanh xuân của họ; mà không chỉ với họ mà còn với những người đi theo họ hay nhân viên của mình.
Nếu bạn nằm trong giai đoạn này, lời khuyên của tôi là bạn nên quay về câu hỏi rất kinh điển:
a) Tại sao bạn gia nhập ngành này mà không phải ngành khác?
Các founders thiếu góc nhìn về chuỗi giá trị ngành, nên bị mắc lỗi tham gia vào một ngành mình thích chứ không phải một ngành có các players chưa đủ tốt, hoặc hiện trạng ngành chưa giải quyết được đủ tốt; và tất nhiên, đúng lúc này, các bạn ấy là những players tốt với năng lực và nguồn lực tốt hơn … tham gia vào.
b) Các Founders chưa đủ khả năng để hiểu về nỗi đau khách hàng đủ lớn, hiện trạng ngành mắc phải và mình có năng lực gì để đáp ứng và giải quyết các nỗi đau đó?
Nên căn bản, Founders khoan hãy tham gia và quan tâm tới những thứ Fancy khác như chuyển đổi số hay gọi vốn, hãy thật sự tập trung vào việc nghiên cứu thị trường và hiểu khách hàng thật sâu để cảm nhận nỗi đau của họ.
Và thật sự trả lời trung thực và trăn trở rằng cái giá trị mình làm ra và giải quyết có đủ thuyết phục trong con mắt của khách hàng …. hay không?
Đặc biệt, mình cầu thị tới đâu, mong muốn được “Khách hàng & Thị trường” dạy mình tới đâu để mình được phép hiểu họ hơn, cũng sẽ quyết định phần nhiều việc họ có đang giải quyết một nhu cầu đáng … để giải quyết không?
Các founders, hãy trân trọng thời gian của chúng ta, vì chính các bạn và những người đồng hành của các bạn cũng chính là ‘nhà đầu tư’ cho chính chúng ta, nếu chúng ta không làm được, chúng ta sẽ phải trả lại rất nhiều thứ, điều quan trọng là …
… rèn luyện sự nhạy bén để thu thập thông tin, phản biện thông tin và biến chuyển mô hình tức thì nếu không đáp ứng và gia nhập được vào nhóm có mô hình kinh doanh đủ hấp dẫn và có thể được … rót vốn (Fundable).
Chúc các anh em thật thông thái và không lãng phí thời gian thanh xuân của mình vào các mô hình kinh doanh không đủ khác biệt và sáng tạo trên thị trường.
Khởi nghiệp là một hành trình khó, và thị trường cần những lãnh đạo và con sói tự tin và dẫn dắt thị trường.
CHÓ SÓI (founders) …
Nay có cuộc gặp nói chuyện thân tình với 1 guru đầu tư có nói về những chú chó sói … và những chú … chó nhà.
Chú chó nhà cho dù có nhiều điều kiện tới mấy mà thiếu AQ (Chỉ số thông minh vượt khó) thì cũng không thể làm chó sói… đích thực được.
Vấn đề là cho dù chó sói đích thực thì vẫn … chỉ đang rất … hoang dại; vì không có ai giúp những chú chó sói này.
Nên anh ấy bảo với mình rằng, phải có người giúp những chú chó sói đó hết … bản năng và hoang dại để chuyển mình trở thành một chú chó sói đích thực.
Chứ thị trường nhiều pains (nỗi đau) quá, những chú chó sói này nếu bị áp lực và đau đớn về … tài chính và đồng hành, họ có thể gây ra nhiều hệ lụy rất lớn cho xã hội, nhân viên và những người xung quanh.
Nên nghe anh ấy nói thế, mình rất vui vì tìm được một người hiểu được những gì mình đang làm.
Một số ý ngắn gọn mình rất tâm đắc và ghi chú nhanh lại cho các founders như sau trong khẩu vị lựa chọn các chú chó sói từ guru đầu tư chuyên nghiệp (Họ là Founders thứ thiệt giàu có và trở thành nhà đầu tư chuyên nghiệp các bạn nghen).
– Mình: Nếu tụi em làm sai thì sao ạ?
– Làm sai do chủ đích hay làm sai do lí do khách quan? Quan trọng là phải hướng tới sự minh bạch, công tâm, rõ ràng và mọi thứ đều được thấu hiểu và hỗ trợ.
– Mình: Lí do anh kì vọng gì ở team em, tụi em có đang hạn chế gì không?
– Luôn hướng tới mục tiêu và chọn đối tác win – win, kĩ càng và vì nhau phát triển.
– Mình: Nghe 3 nguyên tắc chọn lựa team của em, anh có chia sẻ gì thêm không ạ?
– Muốn hướng ra bên ngoài cũng làm việc lớn thì phải thật sự làm tốt những việc ở bên trong (nội tại)
Những DN phát triển theo sơ đồ có chu kì và tốc độ tăng trưởng ổn định mà … giàu có an toàn hơn các DN tăng trưởng sốc vì theo kinh nghiệm của bọn anh nội lực chưa đủ mà mặc 1 cái áo quá rộng để giữ ngôi vương, thì dễ té đài.
– Mình: Điều gì tiên quyết quan trọng nhất trong một môi trường kinh doanh có nhiều thứ đòi hỏi cần phải khéo léo và tế nhị, đặc biệt như trong môi trường làm ăn Vietnam.
– Minh bạch là điều tiên quyết trong làm ăn, hợp tác, đầu tư (Nhưng có lộ trình). Hướng tới minh bạch là điều quan trọng nhất.
Nếu anh không minh bạch được thì (a) các anh không tin nhau hoặc (b) các anh khuất tất.
– Mình: Anh nghĩ sao về thị trường vay vốn tín chấp.
Tụi em đang đi đúng hướng và tạo nên nhiều giá trị cho xã hội, cứ tập trung làm Holdings cho tốt, làm vay vốn một người no, một người đói thì không … thú vị với quan điểm đầu tư của anh.
Khi 1 founder – chú chó sói thực sự trở nên tốt đẹp, họ kéo theo sự tốt đẹp của các thành phần khác trong xã hội: các quản lí, nhân viên họ, đối tác, khách hàng đều được lợi.
– Mình: Anh quan điểm thế nào về việc ra mặt của các Founders để truyền thông?
– Phải tập trung vào BCTC có lãi chứ không phải make noise trên truyền thông, hay tập trung vào những thứ fancy (văn phòng đẹp, phúc lợi cao…)
Nhưng anh không phủ nhận truyền thông đúng lúc rất cần thiết, bao gồm cả xử lí khủng hoảng.
– Mình: Quan điểm của anh về sự tập trung của founders?
– Họ chỉ cần giỏi 1-2 thứ thôi. Họ không phải thời bọn anh (làm nhiều giỏi nhiều), họ cần thực sự xuất sắc 1-2 thứ, cấu trúc đãi ngộ tốt rồi săn người về và những keys này tận tâm và nhiệt huyết thì kết quả đã rất khác biệt rồi.
Cạnh tranh và gắn kết chưa bao giờ là vấn đề về tiền.
Nếu chỉ trả lương cao để nhân sự về thì:
a) Công ty chưa đủ lớn vì chưa từng trả lương cao
b) Nếu chỉ trả lương cao và phúc lợi tốt để kéo người về mà không phải các yếu tố khác như tầm nhìn, sứ mệnh hay văn hóa cốt lõi; công ty này thực sự … có vấn đề; nghĩa là không còn giá trị nào khác ngoài những thứ vật chất … ngoài thân đấy.
Có những triết lí kinh doanh, phong cách nhận định và chọn lựa đầu tư mình giống với anh quá nên tâm đắc viết điều này, như một sự xác nhận về niềm tin cho những gì … mà team Equitix Investing đang làm.
Cố lên nào, biến những chú chó sói tạm … hoang dại trở thành những thủ lĩnh … đích thực.
Mà thực ra trên hành trình này, mình cũng là người được học … rất nhiều từ họ.
Lãnh đạo đôi khi cứ phải thực chiến và cân tất bởi vì …
Lo chứng minh mình phải … ‘đồng lòng’ với anh em nhân sự.
Nhưng quên mất chi phí cơ hội của việc làm này cao hơn rất nhiều so với việc làm lãnh đạo đích thực trong giai đoạn từ 1 – 10.
Khi lãnh đạo giúp công ty tự vận hành, không phải họ ngừng làm việc, nhưng họ sẽ có thời gian để chỉ phải tập trung làm 4 việc:
1. Thực sự trở thành một nhà lãnh đạo tinh thần, chứ không chỉ phải làm nhà quản lí với tính chất sát phạt và làm ĐÚNG việc.
Khi lãnh đạo làm cả 2 vai trò lãnh đạo và nhà quản lí chuyên nghiệp, lãnh đạo sẽ khó khăn trong việc nên nhẹ nhàng để giữ hình ảnh khiêm tốn hay nên mạnh mẽ để thể hiện sự uy nghiêm để kéo đoàn tàu về phía trước.
2. Xây dựng văn hóa DN một cách chuyên tâm, kĩ lưỡng và có thời gian để kĩ lưỡng trong việc chọn ai, tuyển người nào và ứng xử như thế nào nếu nhân viên mình không làm theo giá trị cốt lõi của công ty.
Lãnh đạo nhận thức được việc văn hóa là lợi thế cạnh tranh nhưng lợi thế này không dễ dàng xây được trong một thời gian ngắn nếu không thực sự hiểu đúng và đòi hỏi nhiều nỗ lực nghiêm túc.
3. Đi xây dựng các mối quan hệ đúng tầm để có đủ thông tin về thời thế bên ngoài, để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với: Xu hướng xã hội, chính trị, kinh tế, công nghệ và thông tin từ tuyến đầu (đi vi hành) để phản biện lại vs các cấp GDCN hoặc trưởng phó phòng.
4. Xây dựng và chốt chỉ tiêu, mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược vào quí 4 hằng năm dựa trên số liệu và các chỉ số chiến lược (16 – 20 chỉ số) để ra những chiến lược chính xác, chủ động và giúp cho các cấp hiểu chiến lược và thực thi, điều chỉnh, phòng bị trước không cho rủi ro xảy ra hay né tránh những thứ mình không mạnh có khả năng đốt tiền nhưng không mang lại hiệu quả một cách chính xác và tối đa.
Khi lãnh đạo khởi nghiệp qui mô kiêm nhiệm, tự nhạy bén, tự điều chỉnh, tiếp cận đầu mối thông tin tức thời và nếu có quyết định sai, lãnh đạo tự sửa và tổn thất cũng ít nghiêm trọng.
Khi công ty lớn và qui mô phân cấp, một quyết định sai của lãnh đạo có thể ảnh hưởng rất nhiều:
– Uy tín, hình ảnh, cử chỉ và hành xử của người lãnh đạo.
– Vi phạm giá trị cốt lõi tổ chức
– Mất tiền
– Mất người
– Và các rủi ro khác chưa nhìn thấy hết.
Do đó từ giai đoạn 0 – 1 chuyển dịch sang giai đoạn từ 1 – 10 đòi hỏi phải thay đổi rất nhiều về tư duy tiếp cận và thói quen làm việc cũ, cũng như bộ từ điển năng lực cũ thành bộ từ điển năng lực trong giai đoạn mới vốn đòi hỏi rất nhiều sự sẵn sàng của cả ban lãnh đạo, các quản lí cấp trung và anh em nhân viên.
Tự vận hành không có nghĩa là không làm gì cả, tự vận hành nghĩa là tổ chức nhận thức trách nhiệm, vai trò và sự quan trọng của việc giải phóng lãnh đạo để lãnh đạo của họ làm đúng vai trò, nhiệm vụ, đúng năng lực để từ chối những việc không nên làm để trả họ về đúng với vị trí của họ.
Đó là – Làm lãnh đạo.
Tới giai đoạn anh em xin làm việc và bảo … thôi sếp đừng làm việc này, lo làm việc … của sếp đi.
Thì có lẽ tổ chức đã phải trải qua rất nhiều giai đoạn xung đột, đấu tranh và đào tạo, phát triển rồi, mọi người nhỉ?